Auteur(s) : Bilbault Pascal
Directeur(s) : Nobre Thierry
Date de création : 30-06-2016

Résumé(s) : L’auteur est parti d’une problématique de terrain auquel il est confronté depuis quatre ans, à savoir la capacité à fédérer deux équipes d’urgences sur une vision et une identité commune. Cette question a alors été déclinée en quatre cas de management : 1. Comment opérer une fusion en milieu hospitalier ? 2. Comment appréhender une culture d’entreprise en milieu hospitalier ? 3. Comment appréhender les comportements des acteurs ? 4. Comment appliquer un processus de changement comportemental ? L’analyse des travaux existants fait apparaître que la thématique de la fusion dans les établissements de santé, très déployée à partir des années 90 pour des raisons économiques, ne réussit que difficilement et qu’il existe des échecs retentissants. La fusion n’est pas le modèle clé des rapprochements de structures hospitalières. De plus une fusion est une véritable épreuve pour ceux qui la vivent et surtout l’équipe qui la gère. Cela impose d’avoir un réel accompagnement qui persiste bien au-delà de la fin (théorique ou administrative) de la fusion. Après un diagnostic organisationnel et des outils choisis (swot, méthode OVAR, journal de recherche), l’auteur fait le constat sans appel d’un blocage entre les deux équipes médicales, exacerbé par un mouvement social surprise, interrompant alors un processus de démarrage déjà fragile. Malgré de nombreux points d’opposition, il existe une convergence forte sur des valeurs fondamentales que sont la force de la spécialité et la qualité délivrée aux patients. C’est à partir de ces valeurs qu’une construction par des groupe de travail avec réalisation d’un tableau de bord devraient pouvoir nous permettre d’avancer vers notre objectif. Lorsqu’on aborde un rapprochement de structure, la question de la culture d’établissement et de l’identité même d’une organisation d’un service restent assez archaïques ou en tout cas décalés par rapport au monde de l’entreprise. Le monde hospitalier reste à ce jour sur des codes de territoire, d’histoire et de qualité aux soins, certes, mais surtout sous l’angle technologique. En aucun cas, en France, l’aspect organisationnel n'est mis en valeur, excepté peut-être la pratique ambulatoire qui par certains aspects est une forme de management. Dans notre cas aussi nous observons une culture de site plus qu’une culture de groupe. Un effort dans ce sens devra être insufflé afin de mieux fédérer les personnes. L’aspect suivant est le comportement des acteurs. Là aussi le constat est sans appel : crispation et blocage. Sommairement certes mais de façon pragmatique, par analyse en psychologie organisationnelle, les personnes (ici les urgentistes) peuvent se répartir en quatre familles culturelles : 1. L’urgentiste Guerrier qui va privilégier l’Action 2. L’urgentiste Scribe qui va privilégier l’Organisation 3. L’urgentiste Marchand qui va privilégier la Relation 4. L’urgentiste Poète qui va privilégier la Création. De façon pragmatique, il existe un outil, le tableau d’analyse des parties prenantes, qui permet de classer les personnes en fonction de leur intérêt/comportement dans un projet de changement. Enfin, la quatrième question est comment appliquer un processus de changement comportemental ? beaucoup a été écrit sur ce sujet mais force est de constater que tout n’est pas solutionné pour autant. Dans notre cas, avant même de provoquer ce processus, une des partie du service sur un site a décidé de façon assez brutale de déclencher un mouvement social dont l’analyse (plurifactorielle) et la gestion sont en cours, mais interférant puissamment avec notre problématique. En conclusion de ce travail, la faculté de Médecine, depuis toujours, nous apprend à soigner les malades en comprenant de mieux en mieux les maladies. Au fur et à mesure des époques, les progrès furent anatomiques, physiologiques, biologiques et pharmacologiques, et maintenant numériques par l’image. Mais dans l’organisation des structures rien n’est enseigné à ce jour. Il nous semble que le moment soit venu en ce début de XXIe siècle de considérer le management organisationnel dans les structures de soins (et nos pas simplement à l’échelle d’une direction d’hôpital) comme un enjeu majeur à relever.
Discipline : Management Hospitalier et des Structures de Santé
Couverture : FR