Auteur(s) : Leichtnam, Cyrille
Directeur : Nobre, Thierry
Composante : EMS
Date de création : 30-06-2015

Description : Management hospitalier et des structures de santé, Avec l’introduction dans le monde hospitalier français des logiques issues du « New Public Management » dès les années 1990, dont l’influence n’a cessé de prendre de l’ampleur au fil des ans jusqu’à nos jours, et par l’introduction de la tarification à l’activité, l’environnement dans lequel évoluait l’hôpital a profondément changé. Il évolue désormais dans un environnement concurrentiel avec un marché de soin à partager avec les autres hôpitaux publics et les cliniques privées. De plus, avec la détermination d’un objectif national de dépenses d’assurance maladie qui augmente désormais moins vite que n’augmentent les charges hospitalières, les tarifs hospitaliers sont sous pression et se répercutent en pression financière sur les budgets hospitaliers. L’organisation hospitalière a pour objet social de répondre aux besoins de santé de son territoire, elle doit y gagner ou au moins maintenir ses parts de marché. Elle doit adapter sa stratégie en choisissant les besoins de soins auxquels elle peut répondre efficacement et de manière efficiente, soit seule, soit avec des coopérations et des mutualisations avec d’autres offreurs de soins, qu’ils soient privés ou publics. Parallèlement à la nécessité d’introduire la performance à l’hôpital pour permettre à l’organisation de subsister, une réforme de la gouvernance a été ordonnée. Du fait de la totale autonomie des médecins dans leur pratique médicale, le principe de subsidiarité selon lequel le pouvoir de décider est délégué au plus proche du terrain, doit s’appliquer dans la gestion hospitalière ainsi que le principe de suppléance pour solutionner les problèmes dépassant les pôles médicaux. Cela explique l’exigence réglementaire de la réforme sur la gouvernance, de passer d’un modèle d’administration centralisé à un modèle décentralisé par pôles dans les établissements de santé. L’organisation hospitalière qui était déjà soumise au contrôle par les règles pour les administratifs et aux contrôles sociaux pour le corps médical est à présent également soumise au contrôle par les résultats de la part de sa tutelle. De ce fait, l’hôpital public qui est une organisation complexe et qualifiée de bureaucratie professionnelle par Mintzberg, doit s’adapter et introduire le contrôle de gestion pour faire face à ces défis. Nous avons observé et participé à l’introduction du contrôle de gestion, dans un centre hospitalier de proximité. Le CH a introduit le contrôle de gestion par des formations actions. Nous avons décrit la chronologie des événements et retranscrit les réactions des acteurs médicaux principalement. Nous avons ensuite comparé ce qui a été observé, au cadre des quatre leviers de Simons. Pour finir nous avons vérifié, si lors de l’introduction du contrôle de gestion dans cet hôpital, l’ensemble des leviers a bien été actionné. Nous avons pu constater que les leviers de contrôle de Simons ont été utilisés partiellement. Le système de contrôle diagnostic est en place, mais n’est pas encore utilisé pleinement. Le système de croyances a été mis en place pour les médecins chefs de pôles et les cadres soignants et administratifs. Il reste à diffuser les valeurs dans toute l’organisation. Le système de délimitations concerne assez peu l’hôpital public du fait de l’application des règles et lois et des codes professionnels qui s’appliquent aux membres de l’organisation. Le système de contrôle interactif sera mis en place lorsque le projet sera terminé avec l’introduction du dialogue de gestion. Il semblerait que le cadre théorique des quatre leviers de Simons, soit adapté aux organisations hospitalières du fait de l’utilisation du système de croyance. Il permet ainsi le contrôle clanique du corps médical. Avec le système de contrôle interactif, l’instauration de dialogue de gestion à l’intérieur de l’organisation permettra de rétablir la communication et de décloisonner les services. Nous avons constaté que le corps médical n’est pas formé au management et à la gestion. Et aussi, qu’il n’est pas encore très impliqué dans la gestion hospitalière. Pour passer de l’administration de l’hôpital à son pilotage, il faudra que les médecins s’impliquent davantage dans leur hôpital et leur pôle. Ils devront avec l’aide des soignants et des administratifs mettre l’organisation sous contrôle pour passer au pilotage médico-économique.
Mots-clés libres : Hôpitaux Administration, contrôle de gestion, CH de Wissembourg, Management hospitalier et des structures de santé, 650 Gestion et organisation de l'entreprise
Couverture : FR