Auteur(s) : Leloup, Elisabeth
Directeur : Lemaire, Célia
Composante : EMS
Date de création : 30-06-2015

Description : Management Hospitalier et des Services de Santé, Le XXIème siècle est celui des évolutions, des changements, des adaptations très rapides. Ces mouvements se font dans un univers contraignant, tant au niveau politique que juridique ou économique. Dans ce contexte, les établissements de santé doivent défendre le modèle français d’une prise en charge accessible à tous, performante et efficiente. Il leur devient donc indispensable d’adopter des approches venant des entreprises industrielles ou commerciales. La mise en oeuvre d’une réflexion stratégique trouve alors sa place pour analyser l’environnement, donner la direction, et procurer un avantage pour l’entreprise. Les établissements de santé étant des entreprises particulièrement imprégnées d’humain, tant par les membres de l’entreprise (professionnels) que par le service rendu par l’entreprise (patients), la réflexion stratégique doit également prendre en compte l’intérêt des différents acteurs sans oublier l’importance de l’influence culturelle de chacun. Cependant, de nombreux freins bloquent l’instauration d’une réelle réflexion stratégique, tant au niveau intrinsèque (le confort et la routine), qu’au niveau extrinsèque (les multiples contraintes administratives). Le principe (pourquoi) de la réflexion stratégique est reconnu par les auteurs. Les moyens (comment) de la mettre en oeuvre sont multiples : l’Etat a créé l’obligation de rédaction d’un projet d’établissement afin de contraindre les établissements de mener une réflexion tournée vers l’avenir ; il a ensuite instauré une procédure de certification des établissements de santé, avec des points de contrôle sur l’organisation stratégique de l’entreprise. Les auteurs ont mis en avant des mécanismes de réflexion stratégique, en s’appuyant notamment sur des facteurs environnementaux, avec des méthodes d’analyses ; des facteurs humains, essentiels pour créer un consensus d’adhésion à la démarche ; des axes de réflexion stratégique au niveau des activités, de l’attractivité ou encore de la productivité. Le déroulement d’une réflexion stratégique s’articule autour d’un diagnostic précis, en analysant un certain nombre de choix stratégiques, pour déployer les solutions retenues. Cette méthode a été utilisée par le Centre Autonome d’Endoscopie Digestive de Strasbourg. Il s’agit d’un établissement crée par des médecins gastro-entérologues afin de réaliser les endoscopies digestives en hospitalisation ambulatoire. L’établissement connaît une croissance de son activité, mais avec une évolution de son mode de gestion plus fragile. Afin de permettre la mise en route d’une réflexion stratégique, nous nous sommes appuyés sur un événement extérieur contraignant : la baisse des tarifs d’hospitalisation du 10 mars 2015. Les six médecins-gérants se sont alors trouvés confrontés au même phénomène. Chacun a réagi en fonction de sa personnalité, de son histoire, de son ambition. Une réunion plénière a permis de réaffirmer les valeurs de l’entreprise, d’asseoir la réflexion sur un socle commun, puis d’énoncer les différentes options possibles pour réagir à cet événement extérieur. Nous pouvons dès lors analyser cette situation pour essayer d’en tirer quelques règles prescriptives. Rien ne peut se faire sans une prise de conscience de la direction. Cette prise de conscience peut résulter des capacités propres d’un manager, mais il aura le plus souvent besoin d’un élément extérieur, d’une contrainte environnementale pour asseoir sa volonté et la présenter à ses collaborateurs. L’analyse de l’ environnement, à la fois interne, mais surtout externe, est à faire très régulièrement. L’entreprise évolue dans un univers complexe, en perpétuelle mutation. Le manager se doit d’identifier les opportunités, de se poser les bonnes questions. Le diagnostic qu’il réalise est à la fois descriptif (la situation de l’établissement), analytique (les opportunités du marché) et prescriptif (les directions à prendre). La démarche de réflexion stratégique est structurée autour d’orientations prévisionnelles. Le manager doit à la fois maîtriser le temps en gérant les périodes d’accélération, d’entraînement et les périodes plus lentes d’appropriation du projet par les professionnels. Il doit également mettre en avant de réelles qualités de leadership pour créer une concertation et assurer le rôle de moteur du processus. Enfin, les étapes de communication autour des projets sont essentielles pour associer l’ensemble des partenaires, fédérer les équipes, mobiliser les énergies et s’assurer de la réussite du projet. En un mot, la stratégie, c’est donner le sens et du sens.
Mots-clés libres : Planification stratégique, management stratégique, établissements de santé, Management Hospitalier et des Services de Santé, 650 Gestion et organisation de l'entreprise
Couverture : FR