Auteur(s) : Kam-Poulain, Claire
Directeur : Merdinger, Caroline Elisabeth
Composante : EMS
Date de création : 30-06-2015

Description : Management hospitalier et des structures de santé, L’hôpital est une organisation complexe qui connaît actuellement de profonds remaniements. C’est dans ce contexte économique lourd que la direction du CHU de Strasbourg a demandé au service des urgences de réfléchir aux leviers possibles pour augmenter son attractivité. Véritable porte d’entrée, voire vitrine de l’hôpital, l’accueil d’un Service d’Urgence (SU) se doit d’être exemplaire. Dans une « société de service » comme l’est un SU, l’amélioration de la productivité ne peut se concevoir qu'en impliquant le personnel. Nous avons besoin d’un personnel efficient et performant. Il faut trouver des outils de managements qui permettent de fidéliser le personnel, de les former pour augmenter leurs performances, de les fédérer autour de l’idée de qualité afin à terme de pouvoir plus/mieux accueillir les patients. Cela exigera, entre autres, que le service sache constituer une équipe paramédicale expérimentée, efficace et performante en termes d’accueil et de qualité de soins. L’analyse de la littérature nous montre un chemin possible pour répondre à ces exigences : le marketing interne. Le marketing interne permet-il de fidéliser le personnel paramédical dans un service d‘Urgence ? Le marketing interne est une notion qui existe depuis les années 80, pourtant sa définition et son cadre d’application fluctuent selon les auteurs. Cette méthode de management à la croisée du marketing, de la communication et de la fonction RH est de plus en plus proposée dans le secteur de la santé. Nous pourrions définir le marketing interne comme «un ensemble de procédures et de politiques de Gestion des Ressources Humaines qui traite les salariés comme membres d’un marché interne qui nécessitent donc d’être informés, formés, et motivés afin de servir le client de manière plus efficace». Nous retrouvons dans cette définition les notions que nous voudrions développer dans notre service. Dans une première partie nous avons cherché à définir le marketing interne, notion en pleine évolution depuis les années 1980. De simple outil pour former le personnel à une culture client dans les années 80 puis outil de gestion des Ressources Humaines dans les années 90, il devient dans les années 2000 un nouveau choix managérial particulièrement intéressant dans le domaine de la santé. Il peut se définir comme la création d’un environnement propice pour les employés afin qu’ils puissent créer et améliorer l’ensemble de l’activité. L’employé est encouragé à innover grâce à un accompagnement stimulant et on lui demande une partie réflexive de son action. C’est un changement complet de philosophie ; on ne parle plus client, on se concentre prioritairement sur l’employé, et tout doit être fait pour le satisfaire. Cela implique de communiquer aux employés les valeurs de l’entreprise pour qu’ils puissent y adhérer. Leur motivation intrinsèque est décuplée s’ils s’approprient une perception valorisante de l’entreprise. Nous ne sommes plus dans une relation descendante mais dans la recherche d’un partenariat, d’échanges réciproques entre personnes ayant la même vision. Les liens hiérarchiques se délitent. Cette définition est particulièrement intéressante dans le domaine du soin où les liens hiérarchiques directs entre médecins et infirmiers n’existent pas. Nous sommes davantage dans le travail en équipe et donc dans le partenariat, plutôt que dans des rapports hiérarchiques .Si nous suivons cette définition, plus philosophique, il s’agit d’un véritable parti pris managérial. Dans la suite de cette définition nous avons cherché à déterminer les spécificités des besoins des paramédicaux dans un service d’urgence. En s’appuyant sur les besoins déterminés par MASLOW et HENDERSON, nous avons vu qu'il existe déjà des difficultés à répondre aux besoins primaires comme la sécurité ou le respect des temps de repos dans un service d’urgence. Nous avons développé les critères de satisfaction des infirmiers, corps de métier qui présente des spécificités. Ils ont notamment besoin d’autonomie et de pouvoir déployer ce qu'ils considèrent comme leur rôle propre mais demandent aussi un soutien hiérarchique, un leadership infirmier, une qualité de l’encadrement, des relations interpersonnelles importantes, des conditions de travail avantageuses. Dans une deuxième partie, nous avons mis en place un questionnaire de satisfaction auprès de personnel paramédical pour connaître leurs besoins et pouvoir développer un plan de marketing interne utilisable dans notre service. Cette analyse nous a permis d’élaborer un travail de recherche applicable à notre service. Notre objectif stratégique étant : LA FIDELISATION DU PERSONNEL INFIRMIER en cherchant à augmenter leur satisfaction, leur rôle propre/autonomie, leur adhésion/croyance aux valeurs du service. Pour cela nous avons déployé un plan de marketing interne en trois étapes : Nous avons en premier lieu cherché à répondre à certains besoins immédiats pour mettre en place une dynamique du changement. Le questionnaire de satisfaction a créé beaucoup de questions et d’attentes. Nous avons mis en place une filière courte de soins qui était leur demande principale et cela dans un temps très court. Nous avons cherché des outils pour valoriser le travail en équipe en relançant entre autre le partenariat avec l’équipe d’encadrement paramédical. Puis nous avons cherché à créer de la valeur et à rappeler que nous sommes un bon service d’urgence. Après un travail de segmentation, nous avons mis en place des outils spécifiques, telle une lettre de remerciements adaptée aux besoins spécifiques de chaque niveau d’expérience. Nous avons également augmenté l’offre de formation en concentrant nos actions sur les formations multi-professionnelles et en mettant en place un programme pédagogique d’accompagnement de carrière. Nous n’avons pu, en six mois, mettre en place que les deux premiers échelons de notre plan marketing, mais nous espérons pouvoir continuer à le déployer pour pouvoir : 1. Développer le sentiment d'appartenance au service 2. Mettre en place un programme de formation gage de qualité : car être infirmière aux urgences est un métier particulier 3. Améliorer la relation médecin /paramédicaux. Nous avons vu dans ce travail l’enjeu stratégique essentiel que constitue la fidélisation du personnel paramédical dans un service d’urgence et avons avancé que le marketing interne semble être une solution idéale dans notre service. Cependant notre travail ne nous permet pas de confirmer cette hypothèse. Il présente de nombreux biais méthodologiques, en particulier, sa réalisation sur un temps trop court pour suivre de façon correcte des indicateurs comme le turnover ou la satisfaction des paramédicaux. Ce travail a, malgré tout, permis de réaliser trois constats. En premier lieu, nous avons observé que cette stratégie managériale a permis de créer un nouveau dynamisme dans le service. Les actions entreprises ont permis de faire entrer les Urgences de Hautepierre dans une dynamique du changement. Le deuxième constat est que les outils du marketing interne sont utilisables dans un hôpital public. Malgré les obstacles rencontrés et un terme, « Marketing », qui soulève encore des réticences, il est possible de centrer son action sur le personnel et de parler de création de valeurs et de cercle vertueux. Ces mots nouveaux demandent un apprentissage et donc un effort pédagogique important. Le dernier constat, est que la mise en place d’un changement stratégique ne peut se faire, bien entendu, sans la volonté du chef de service mais il faut aussi accepter qu’à l’hôpital la direction soit « bicéphale ». Dans un service d’urgence qui a la particularité d’un lien fort au lit du malade entre paramédicaux et médecins, toute orientation stratégique ne peut s’effectuer qu'en concertation entre le chef de service et le cadre supérieur. Ces constats tendent à confirmer que le marketing interne est une solution crédible dans un service d’urgence et nous souhaiterions pouvoir déployer la suite du plan marketing. Le marketing interne est un puissant moteur pour redonner du sens, valoriser, fédérer ainsi que former le personnel paramédical. En accélérant les projets nous espérons obtenir un cycle du succès qui comprendra une hausse continue de la satisfaction du personnel et sa fidélisation. Nous souhaitons aussi devenir un endroit où il fait bon travailler pour le personnel paramédical et qu’il soit un lieu centré sur la qualité, autrement dit, un «hôpital magnétique ». Un « hôpital magnétique » est un endroit où l’on s’inquiète des besoins du personnel, et qu'est-ce que cette définition si ce n’est celle du marketing interne. Marketing interne qui voit sa définition évoluer pour devenir un choix stratégique en axant l’ensemble de la démarche managériale sur le personnel, en créant des structures collaboratives et qui fédèrent l’ensemble des niveaux hiérarchiques autour d’un but commun : la qualité et les valeurs de l’entreprise.
Mots-clés libres : Marketing interne, plan de marketing interne, service des urgences, Management hospitalier et des structures de santé, 650 Gestion et organisation de l'entreprise
Couverture : FR